Kategoriat

Asiakasdatalla on ollut kasvava rooli kaupan palveluiden kehittymisessä viimeisten vuosien aikana. Siinä missä suomalainen kauppa on perinteisesti nojautunut vahvasti tuotedatan tehokkaaseen hyödyntämiseen, ovat asiakas ja asiakkaan tarpeet entistä enemmän liiketoiminnan keskiössä.

Usein mielletään, että tätä muutosta jossa kaupan liiketoiminnan fokus siirtyy tuoteanalytiikasta asiakasanalytiikkaan, on ohjannut ennen kaikkea teknologinen kehitys. Teknologialla on tosiaan ollut valtava rooli muutoksessa – analytiikka, joka perustuu yksittäisen asiakkaan ostoskorin kehittymiseen, vaatii tietokoneilta täysin eri tason tietojenkäsittelykapasiteettia.

Jos kuitenkin käännetään katseet kansainväliseen kehitykseen, voidaan huomata, että tietojenkäsittelykapasiteetti ei ole 20 vuoteen rajoittanut yksittäisen asiakkaan ostotransaktioiden analysointia. Englannissa toimiva vähittäiskauppias Tesco, joka monella mittarilla toimi pioneerina tässä kehityksessä, aloitti ostotransaktiodatan analysoinnin jo vuonna 1995. Tuohon aikaan Tescon kanta-asiakaskortti, Clubcard, toimi heidän aineistonkeruutyökalunaan. Aina kun asiakas osti tuotteita Tescosta, höyläsi hän kanta-asiakaskorttiaan kassalla, ja näin Tesco sai tiedon siitä, kuka on ostanut mitäkin. Kun ohjelma käynnistettiin, mahdollistivat Tescon analytiikkatyökalut vain 0,5 prosentin osuuden analysoinnin kaikista ostotransaktioista. Kuitenkin jo vuoteen 2001 mennessä, oli lukema kasvanut 100 prosenttiin. Vuonna 2002 kerätyn asiakasdatan käyttö ei enää rajoittunut ainoastaan Tescon organisaation, vaan siihen pääsivät käsiksi myös Tesco tuottajat ja toimittajat, datan tarjotessa monenlaisia etuja ja hyötyjä läpi toimitusketjun.

Samat teknologiat ovat kiistatta olleet tarjolla myös suomalaisille kaupan toimijoille. Siltikin vasta hyvin hiljattain on heidän fokuksensa todellisuudessa kääntynyt asiakkaaseen. Toimitusketjuun aineistoa ei jaeta vieläkään.  Osana Wisdom-hanketta toteutettiin tutkimus, jossa pyrittiin ymmärtämään niitä ajureita, jotka ovat Englannissa, erityisesti Tescossa, vieneet kehitystä eteenpäin. Tutkimushankkeessa on kerätty arkistomateriaaleja ja toteutettu syvähaastatteluja niiden henkilöiden kanssa, jotka ovat olleet tekemässä päätöksiä asiakasdata-analytiikan käyttöönotossa.

Suoritetun tutkimuksen perusteella, onnistuttiin jakamaan kehitys kolmeen päätöksentekovaiheeseen, joilla jokaisella on ollut suuri merkitys datan hyödyntämisen kehityskulussa. Ensimmäiset kriittiset päätökset asiakasdatan hyödyntämiseen liittyen tehtiin vuonna 1997. Tuohon aikaan kehitys oli vasta hyvin alkutekijöissään, eikä dataa sovellettu kovinkaan laajamittaisesti Tescon organisaatiossa. Dataa käytettiin käytännössä ainoastaan alennuskuponkien räätälöintiin, jolloin eri asiakassegmenteille lähettiin personoituja kuponkeja heidän ostokäyttäytymisdatansa pohjalta. Koska analytiikka oli tuohon aikaan kallista ja ohjelma raskaasti tappiollinen, oli Tescon johdon joko lakkautettava prosessi, tai etsittävä asiakasdatalle laajempaa käyttöä. Tescon johto päätyi jälkimmäiseen ratkaisuun.

Tämän seurauksena asiakasdatan käyttö laajeni Tescon organisaatiossa. Kerättyä dataa alettiin soveltamaan mm. hinnoitteluun, valikoimanhallintaan, tuotekehitykseen, muutamia mainitaksemme. Vaikka hyötyjä kiistatta löytyi, ei ohjelmasta saatu vieläkään kannattavaa. Jälleen Tescon johdolla oli harkinnan paikka. Tällä kertaa harkinta päättyi ohjelman lakkauttamisen sijaan tutkimuksen teettämiseen siitä, olisiko kerättyä dataa mahdollista myydä organisaation ulkopuolelle, ja näin saada ohjelman kuluja katettua. Tutkimus osoitti, että data olisi äärimmäisen arvokasta Tescon toimittajille, ja näin Tesco päätti tehdä asiakasanalyysinsä läpinäkyviksi toimitusketjuun korvausta vastaan.

Tesco oli ensimmäinen päivittäistavarakaupantoimija maailmassa, joka systemaattisesti jakoi asiakasdataansa toimitusketjuun. Toimittajille data oli hyvin arvokasta ensimetreistä alkaen. Kattaen raskaasti tappiollisen ohjelman kuluja ja ollen ainoa asiakasdatan lähde toimitusketjun suuntaan, oli Tescon mahdollista hinnoitella analyysinsä äärimmäisen raskaasti. Tämän raskaan hinnoittelun vuoksi suuntautui toimittajien suunnalta paine Tescon kilpailijoita kohtaan, penäten heiltä vastaavia analyysejä. Analytiikan laajentuminen toimialalla uskottiin lisäävän kilpailua kentällä, pakottaen Tescoa laskemaan hintojaan. Ensimmäinen kilpailija, Sainsbury’s, otti vastaavat analyysit käyttöönsä vuonna 2007, muiden seuratessa nopeassa tahdissa perässä. Toimittajilla oli vahva rooli käyttöönottojen tukemisessa. Muutosten seurauksen datavirran suunta on laajalti kääntynyt toimitusketjussa ja tällä on ollut myös monia implikaatioita toimialan dynamiikkaan (mm. valtasuhteisiin neuvotteluissa toimittajien ja kauppojen välillä).

Tutkimuksemme ei ainoastaan kerro asiakasdatan hyödyntämisen historiaa, vaan ennen kaikkea identifioi uuden teoreettisen mekanismin toimialan transformaation taustalla. Aikaisemmat teoriat teknologisesta transformaatiosta ovat järjestäen korostaneet sitä, että teknologian käyttö leviää, kun sen rajahyödyt ylittävät sen rajakustannukset. Meidän tutkimusasetelmassamme muutosta eivät ole ajaneet kustannukset ylittävät hyödyt, vaan juurikin päinvastoin – asiakasdata-analytiikka levisi toimialalla, koska se oli todella kallista (Paavola & Cuthbertson, 2022). Kehitystä ohjasi ennen kaikkea se, miten organisaatioiden johdot reagoivat kalliisiin kustannuksiin. Kehityksen ensimmäisessä vaiheessa datan käyttö levisi Tescon organisaatiossa, kun korkeita kustannuksia koitettiin kattaa uusilla hyödyillä. Seuraavassa vaiheessa edelleen tappiollista toimintaa koitettiin kattaa myymällä dataa eteenpäin. Ja kolmannessa vaiheessa, kun toiminnan kustannukset oli siirretty toimittajille, pyrkivät he laskemaan kuluja painostaen Tescon kilpailijoita jakamaan heille vastaavaa aineistoa. Yhtäkkiä toimialan fokus olikin kääntynyt asiakkaaseen. Löydös on uusi toimialan ja institutionaalisen muutoksen kirjallisuuteen (Paavola & Cuthbertson, 2022).

Suomessa puolestaan vastaavaa kehitystä ei olla nähty. On yksinkertaisesti ollut helpompaa seurata kehitystä sivusta ja odottaa kustannusten alenemista. Viime vuosina analytiikkakustannusten käännyttyä jyrkkään laskuun, olemme jo nähneetkin liikehdintää asiakasdatan laajemmankin hyödyntämisen ympärillä. Datan toimitusketjuun jakamiseen asti ei olla siltikään vielä päästy. Suomalaisissa kaupan alan organisaatioissa on kuitenkin havaittu liiketoimintamahdollisuus, jossa kustannusten laskemisen myötä voisi olla mahdollista myydä jotain sellaista, jonka kerääminen ja analysointi ei olekaan enää niin kallista. Potentiaalista huolimatta tämä ei ole silti edennyt, sillä kaupalta saatava asiakasdata ei nykypäivänä ole ainoa asiakasymmärryksen lähde. Muun muassa erilaiset sosiaalisen median kanavat ovat tulleet 2010-luvulla kanta-asiakaskorttidatan rinnalle. Datakauppoja ei siis synny kuten Englannissa 2000-luvun alussa – ei ainakaan hinnalla millä hyvänsä.

Kirjoitus on osa vuosina 2020-2022 toteutettua Wisdom-hanketta. Tämä Business Finlandin rahoittama Wisdom-hanke tuotti käytännönläheistä tutkimustietoa digitalisaatioon ja laajemmin kaupan alan murrokseen keskittyen. Hankkeen keskeiset tulokset on koottu Kauppatieteellisiä keskusteluja -julkaisusarjaksi.

Lähdeluettelo:

Paavola, L., & Cuthbertson, R. (2022). “How Mundane Technologies Can Trigger and Drive Institutional Change.” Academy of Management Annual Meeting Proceedings, 10833.

Kauppa on käynyt läpi suuria muutoksia viimeksi kuluneen vuosikymmenen aikana. Nämä muutokset ovat olleet erityisesti nopeasti kehittyneen digitaalisen tiedonsiirron ja -käsittelyn ansiota. Muutosten myötä markkinoille on syntynyt nopeaan tahtiin uusia tehokkaita liiketoimintamalleja, jotka perustuvat digitaalisen tiedon hyödyntämiseen asiakaspalvelussa, markkinoinnissa, valikoimahallinnassa, oman toiminnan ja logistiikan tehostamisessa sekä kumppanuuksien rakentamisessa. Uudistuneen toiminnan myötä kaupan on mahdollista tuntea ja ymmärtää asiakkaita entistä syvällisemmin ja tarjota mahdollisimman ainutlaatuisia asiakaskokemuksia (Hänninen, Kwan & Mitronen, 2020).

Päättyneessä Wisdom-hankkeessa on tutkittu mm. kaupan yritysten ja niiden muodostaminen verkostojen ja ekosysteemin liiketoiminta- ja johtamismalleja. Kiinnostuksen kohteena ovat olleet myös kuluttaja-asiakkaiden palveluodotuksien muuttuminen digitalisaation myötä ja kuinka perinteinen kivijalkakauppa ja verkkokauppa ovat integroituneet yhteen saumattomaksi kokonaisuudeksi ylikanavaisessa liiketoiminnassa?

Asiakasarvon luominen ohjaa laajasti kaupan toimintaa

Kaupan liiketoiminnan yksi keskeisimpiä muutoksia viime aikoina on ollut siirtyminen myymälä- ja tuotekeskeisyydestä asiakas- ja palvelukeskeisyyteen. Keskeisenä ajurina on ollut tarve luoda kestävää kilpailuetua ja erottautua myönteisesti kilpailijoista. Nopeasti laajentunut ja kehittynyt tiedolla johtaminen ja internetin monipuolinen käyttö ovat puolestaan mahdollistaneet kaupan markkinoinnin laajentumisen perinteisestä massamarkkinoinnista kohti yksilöllisempää asiakaskommunikaatiota. Kohderyhmämarkkinointi on siis edelleen voimissaan, mutta parhaimmillaan kohderyhmän muodostaa yksi ihminen.

Kaupan toiminnan ytimessä on ollut pyrkimys tiedon ja sen soveltamisen avulla tuottaa asiakkaille arvoa, joka puolestaan on keino luoda ainutlaatuista asiakaskokemusta. Kaupankäynnissä erityisesti verkkokauppa ja globaali internet ovat tarjonneet kaupalle uusia keinoja asiakasarvon tuottamiseen. Uusien välineiden avulla kauppa on voinut auttaa asiakkaita tekemään parempia tuotevalintoja ja samaan asiakkaiden käyttöön tuotetieoja tuottajilta tuotteiden käyttöön asti. Ajallemme tyypillistä on myös ollut asiakkaiden keskinäisen kommunikaation voimakas lisääntyminen. Toisten asiakkaiden antamien vertaisarvioiden avulla asiakkaiden on mahdollista varmistua itselleen sopivimmista tuotteista ja palveluista sekä kuluttaa vastuullisesti.

Kaupan liiketoimintamallit ovat muuttunut laajasti kivijalkakaupasta ylikanavaiseksi toiminnaksi

Viime vuosina verkkokauppa on vakiinnuttanut itsensä suosituksi kaupan muodoksi. Tässä kehityksessä koronapandemialla on ollut suuri merkitys ja tässä muutoksessa erityisesti käyttötavarakauppa on ollut eturintamassa. Monilla käyttötavarakaupan aloilla, esimerkiksi kodinkone- ja pukeutumisen kaupassa, verkko-ostaminen on saavuttanut määräävän aseman noin 2/3 markkinaosuudella (Statista). Sen sijaa päivittäistavarakaupassa kehitys on ollut huomattavasti hitaampaa. Suomessa verkkokaupan osuus päivittäistavarakaupasta on noin 3%, Ruotsissa noin 6% ja alan edelläkävijämaassa Isossa-Britanniassa noin 10% (Kaupan liitto). Toisaalta, kasvun rajoja ei ole vielä nähty, sillä maailman yhdellä kehittyneimmillä digitaalisen kaupan markkinoilla eli Koreassa osuus on tätäkin huomattavasti korkeampi (KPMG).

Kauppa elää asiakkaiden toiveiden ja tarpeiden pohjalta. Tämän myötä monikanavaisen, toisistaan enemmän tai vähemmän erillisinä toimivien myymälöiden ja kanavien sijaan ns. ylikanavainen eli ns. omnichannel-kauppa on saavuttanut kasvavaa suosiota. Kauppojen pyrkimyksenä on ollut tarjota saumaton asiakaskokemus riippumatta siitä, että ovatko ostokset tehty verkossa tai kivijalkakaupassa.

Kaupankäynnin ohella kaupat ovat myös entistä kiinnostuneempia asiakaskäyttäytymisen syvällisestä ymmärtämisestä eri kanavien välillä ja kuinka olisi esimerkiksi mahdollista tunnistaa miten mobiililaitteita hyödyntävät asiakkaat eroavat muista asiakkaista? Uusien digitaalisten viestintävälineiden avulla markkinointiviestintää on mahdollista kohdistaa yksittäiselle asiakkaalle laajan asiakassegmentin sijaan hyödyntämällä tarkkoja asiakaskohtaisia osto- ja asiointitietoja.

Kyky soveltaa uutta teknologiaa ajoissa luo kaupalle menestyksen perustan

Nopeiden muutosten myötä kauppa on keskellä suurta rakennemuutosta. Tässä kilpailussa osa kaupoista on kyennyt hyödyntämään toisia kauppoja paremmin uusia teknologioita ja samalla luomaan itselleen kilpailuetua asiakkaiden palvelemisessa. Muutosten myötä esimerkiksi Amazonista on tullut Alibaban kanssa verkkokaupan globaaleja hallitsijoita, eritysesti omissa maissaan. Amazonin markkinaosuus verkkokaupassa on Yhdysvalloissa melkoisen suuri, peräti noin 40 %. Samanaikaisesti monet perinteiset kivijalkakaupat, kuten vaikkapa kaupan alan suuryritys Walmart, pilotoivat uutta liiketoimintaa käynnistämällä omia markkinapaikkoja, joita uudet tavarantoimittajat voisivat hyödyntää kuluttajille suunnatussa kaupassa. Toisaalta kohtalo on ollut kova monille kaupoille myös Suomessa, kuten esimerkiksi Anttilalle konkurssin myötä. Anttila kamppaili pitkään pysyäkseen kilpailukykyisenä ja kestämään digitaalisen muutoksen. Toisaalta samanaikaisesti monet kaupat joutuvat jatkamaan edelleen kamppailua löytääkseen itselleen sopivan version moninaisista kaupan muodoista parantaakseen toimituskykyään ja hallitakseen alati muuttuvia asiakasodotuksia.

Kaupan alalla vain jatkuva muutos on pysyvää

Vaikka kaupan liiketoimintamalleissa on ollut paljon laajoja ja merkittäviä muutoksia, nähtävissä on muutosten nopea jatkuminen. Kaupan markkinoilla ja toiminnassa onkin nähtävissä uusia muutoksia, joista kuoriutuu uusia toimintamuotoja. Esimerkiksi vastuullisuusvaatimusten kasvaessa myös kauppa tarjoaa asiakkaille entistä laajemmin tarjontaa käytetyistä tuotteista uusien tuotteiden ohella. Vanhastaan esimerkiksi autokaupassa uuden auton kaupassa vanha auto otetaan vaihdossa. Nyt tämä toiminta on laajentumassa muille käyttötavarakaupan alueille. Esimerkiksi Koreassa menestynyt verkkokauppa Naver on käynnistänyt tällaisen kauppa-alustan vuonna 2020.

Nopeat toimitukset ovat myös yksi uusia kasvavia alueita. Tällä saralla erityisesti ultranopeat toimitukset eli tilauksesta toimitukseen 1-2 tunnissa valtaavat alaa. Tämä vaatii kaupan toimijoilta paikallisten markkinoiden tarkkaa tuntemusta ja toimintojen sovittamista paikallisten markkinoiden luomien mahdollisuuksien pohjalle. Tästä toiminnasta puhutaan ns. hyberlokaalina toimintana. Toisaalta, myös vähän pidemmilläkin toiminta-ajoilla on merkitystä. Esimerkiksi korealainen kauppajätti Lotte toimittaa ruokakaupan toimituksia varsin nopeasti. Jos asiakas tilaa tuotteet illalla klo 19:30 mennessä, kauppa toimittaa asiakkaan ovelle tuotteet seuraavana aamuna klo 5:30 mennessä. Tätä toimintaa varten Lotte on rakentanut kahdeksaan hypermarkettiinsa ns. smart store keräily- ja toimituslogistiikan, jossa tuotteet kerätään ja toimitetaan kaupasta tehokkaasti lähialueen, noin 10-15 km säteellä oleville asiakkaille. Unohtaa ei myöskään voi kaikkialla vaikuttavaa vihreää siirtymää. Tässä toiminnassa ei riitä, että kaupan oma toiminta on esimerkiksi hiilidioksidineutraalia. Kaupan tulee kumppaneidensa kanssa varmistaa, että koko toimintoketju tuottajilta kuluttajille asti on vastuullista ja ekologista.   

Kirjoitus on osa vuosina 2020-2022 toteutettua Wisdom-hanketta. Tämä Business Finlandin rahoittama Wisdom-hanke tuotti käytännönläheistä tutkimustietoa digitalisaatioon ja laajemmin kaupan alan murrokseen keskittyen. Hankkeen keskeiset tulokset on koottu Kauppatieteellisiä keskusteluja -julkaisusarjaksi.

Lähdeluettelo:

Hänninen, Kwan & Mitronen (2020). From the store to omnichannel retail: looking back over three decades of research. The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research. https://doi.org/10.1080/09593969.2020.1833961.

www.kaupanliitto.fi

www.kpmg.com

www.statista.com

Lääkäripula

Suomessa on puhuttu lääkäripulasta, koska osassa terveyskeskusten lääkäriviroista ei ole ollut lääkäreitä (1). Tuoreimman tilaston (v. 2018) mukaan Suomessa asuvia laillistettuja lääkäreitä on 27 264, josta työikäisiä lääkäreitä (alle 65 v.) on 21 148 (2). Eläkeikäisenäkin lääkärit usein jatkavat työelämässä, mikä nostaa työssä olevien lääkäreiden todellista lukumäärää. Vuonna 1970 laillistettuja lääkäreitä oli Suomessa n. neljäsosa nykyisetä eli 4965 (2,3). Tämä tarkoittaa, että 50 vuotta sitten Suomessa oli 1 lääkäri 926 asukasta kohden kun tänä päivänä Suomessa on 1 lääkäri 260 asukasta kohden (2,3,4).

Miksi lääkäreistä on pulaa vaikka heitä on nykyisin enemmän kuin koskaan?

Valmisteilla olevan väitöskirjatutkimukseni osatutkimus toi esille tämän lääkäripulana näyttäytyvän ilmiön taustalla olevan merkittävän, mutta halvalla hoidettavan syyn, jonka korjaaminen saataisi auttaa nykyisen lääkärimäärän riittävyydessä: Lääkärit lähtevät pois työpaikoista, joissa on huonoa johtamista (5). Huonolla johtamisella tarkoitetaan alaisille ja jopa koko organisaatiolle haittaa aiheuttavaa johtamista (6).

Huonon johtamisen kasvot

Tutkimustulosten perusteella lääkärityöpaikoilla huono johtaminen on näyttäytynyt muun muassa lääkäreiden kohtuuttomana työkuormana tai työtehtävien eriarvoisena jakamisena. Hankalissa työtilanteissa lääkäreille ei ole ollut tarjolla tukea ja sukupuolisyrjintää on koettu esimerkiksi virkavalinnoissa ja perheen perustamiseen liittyvänä epäasiallisena suhtautumisena. Lisäksi johtajien epäasiallinen käytös lääkäreitä kohtaan on näyttäytynyt huutamisena, simputtamisena, tylyttämisenä, itkettämisenä, kyttäämisenä, henkisenä väkivaltana sekä lääkäreiden julkisena nöyryyttämisenä. Tällainen huono johtaminen vaikeuttaa työstä suoriutumista ja vähentää työhyvinvointia. Kokemansa huonon johtamisen vuoksi lääkärit eivät pelkästään saata vaihtaa työpaikkaa, vaan he saattavat olla myös hakeutumatta töihin terveydenhoidon yksiköihin, joille on syntynyt maine huonosta johtamisesta. Huono johtamismalli johtaa siis lääkäreiden jaloilla äänestämiseen ja kuuluu niin kauas ettei seuraavakaan lääkäri tule. (5.) Huonon johtamisen ilmentymä ei ole uusi, vaan huonoa johtamista on jo aiemminkin pidetty yhtenä yleisimmistä syistä etenkin julkisen terveydenhuollon lääkäripulaan (7) ja tyytymättömyys johtamiseen on noussut esille myös erikoistuvien lääkäreiden työ- ja koulutuspaikkaselvityksissä (8,9).

Huono on kallista

Suomen perustuslakiin on kirjattu kansalaisten oikeus riittäviin sosiaali- ja terveyspalveluihin (Sosiaali- ja terveysministeriö (10), mutta ilman lääkäreitä terveydenhuolto ei toimi. Jos terveydenhuollossa ei ole riittävästi lääkäreitä tai heidän työstään suoriutuminen vaikeutuu huonon johtamisen vuoksi, vaikeutuu samalla potilaiden hoitaminen, koska lain (11) mukaan ”laillistettu lääkäri päättää potilaan lääketieteellisestä tutkimuksesta, taudinmäärityksestä ja siihen liittyvästä hoidosta”. Koulutusmäärien nostamista on esitetty ratkaisuksi nykyiseen lääkärivajeeseen, mutta lääkärikoulutus on kallista (12). Tämän tutkimuksen valossa pelkkä lääkärilukumäärän kasvattaminen ei näyttäsi olevan ratkaisu tähän ”pulaan”, koska harva päätyy töihin sinne, josta johtamisen ongelmat ovat muutkin pois ajaneet. Näin syntyy pula, joka todellisuudessa onkin lääkärikato. Pulaakin on, mutta ei niinkään lääkäreistä, vaan hyvästä johtamisesta. Huono johtaminen ei täten ole pelkästään kallista, vaan vaikeuttaa lopulta myös potilaiden hoitoa. (5.)

Halpaa mutta hyvää

Valmisteilla olevan väitöskirjatutkimukseni mukaan johtamisessa onnistumisen perustana on hyvä johtaminen, jonka osana on hyvä käytös (13), joka on halpaa tai ilmaista. Vaikka sananlasku sanoo: ”Hyvää ei saa halvalla”, on sananlaskuissakin joskus poikkeus. Ja nyt tämä poikkeus olisi hyvän käytöksen päässä sopivassa paikassa.

Lähteet

1. Suomen Lääkäriliitto. 2020. Terveyskeskusten lääkäritilanne 2020-tulokset. Saatavilla: https://www.laakariliitto.fi/site/assets/files/5223/terveyskeskusten_laakaritilanne_2020_final.pdf

2. Suomen Lääkäriliitto. 2019. Lääkärit Suomessa. Saatavilla: https://www.laakariliitto.fi/site/assets/files/5223/sll_taskutilasto_fi_220620.pdf

3. Suomen Lääkäriliitto. 2016). Lääkärit Suomessa. Saatavilla: https://www.laakariliitto.fi/site/assets/files/5223/ll16_tilasto2016_net1_170114.pdf

4. Suomen väkiluku. 2022. Saatavilla: https://www.google.com/search?client=safari&rls=en&q=suomen+väkikuku&ie=UTF-8&oe=UTF-8

5. Huikko-Tarvainen, S., Juuti, P., Sajasalo, P. & Auvinen, T. (23.9.21 julkaistavaksi hyväksytty, ei vielä julkaistu).

6. Lipman-Blumen, J. 2005. The allure of toxic leaders. Why we follow destructive bosses and corrupt politicians – and how we can survive them. New York: Oxford University Press.

7. Sosiaali- ja terveysministeriö. 2019. Lääkäri 2018. Kyselytutkimus vuosina 2007–2016 valmistuneille lääkäreille. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2019:69. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriö. Saatavilla: https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/162015/STM_2019_69_R.pdf?sequence=1&isAllowed=y, 17.1.2021.

8. Vierula, H. 2019. HUS:n erikoistuvien tilanteen korjaaminen kestää pitkään. Suomen Lääkärilehti, 74(46), 2632. Saatavilla: https://www.laakarilehti.fi/pdf/2019/SLL462019-2632.pdf

9. Palovuori, E. & Pitkäranta, A. 2019. Palaute muuttaa toimintatapoja HUS:ssa. Potilaan Lääkärilehti. Saatavilla: https://www.potilaanlaakarilehti.fi/kommentit/palaute-muuttaa-toimintatapoja-hus-ssa/

10. Sosiaali- ja terveysministeriö. 2002. Kansallinen projekti terveydenhuollon tulevaisuuden turvaamiseksi, työryhmän muistio. Sosiaali- ja terveysministeriön työryhmämuistioita 2002:3. Helsinki. (haettu:11.05.2019). Saatavilla: http://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/114044/TRM200203.pdf?sequence=1

11. Laki terveydenhuollon ammattihenkilöistä 28.6.1994/559, 15 §, 22 §. Saatavilla: https://finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1994/19940559

12. Suomen Lääkäriliitto. 2021. Saatavilla: https://www.laakariliitto.fi/uutiset/ajankohtaista/laakariliitto-kutsuu-kiinnostuneet-keskustelemaan-koulutusmaarista/

13. Huikko-Tarvainen, S. 2022. Elements of perceived good physician leadership and their relation to leadership theory. Leadership in health services, 35(1), 14-29. Saatavilla: doi:10.1108/LHS-01-2021-0002

Johtajan ilmaistaessa ambivalenssin, ristiriitaisia tunteita tai ajatuksia, hänet nähdään helposti heikkona. Nykytutkimus kuitenkin korostaa ambivalenssin hyötyjä. Niiden havaitseminen vaatii kuitenkin yleisistä uskomuksista luopumisen.

”Jos autan yhtä yhteisöä, niin edesautanko samaan aikaan toisen tuhoa” sanoo Lähi-Idässä syrjäytymisvaarassa olevien nuorten sekä pakolaisten kanssa työskentelevä Elie. ”Ei meillä ole toivoa” hän sanoo ja samassa hetkessä melankolisuus vaihtuu taas nauruun. Elien sanat ovat ristiriitojen täyttämiä. Hän on työskennellyt suuren osan urastaan humanitäärisissä tehtävissä ja vaikka pieniä voittoja on ollut paljon, kokonaistilanne ei ole helpottunut.

Tapasin Elien Libanonissa vuonna 2017, tehdessäni haastatteluja tutkimusprojektiini liittyen. Sillä matkalla opin, että idealismille on harvoin tilaa, kun tehdään töitä pitkittyneiden kriisien parissa. Suurten haasteiden edessä toivo on joskus kyseenalainen käsite. Avustustyöntekijöiden arkeen kuuluu valinnat huonojen vaihtoehdon välillä, sekä työn jatkaminen silloinkin, kun toivo paremmasta on hiipunut. ”Sekä paikalliset asukkaat, että pakolaiset, ovat kärsineet paljon” Elie painottaa.

Pitkittynyt epävarmuus ja ristiriitaiset tunteita tai ajatukset, kuten Elien tapauksessa, on perinteisesti nähty uhkana tiimien ja organisaatioiden toiminnalle (Ashforth, Rogers, & Pratt, 2014). Johtajilta odotetaan päättäväisyyttä ja selkeän kannan ottamista. Monitulkintaisuus ja ristiriitaisten tunteiden ilmaiseminen nähdään helposti heikkoutena. On totta, että pitkittyneet epävarmuustilat ja kriisit ovat äärimmäisen kuormittavia. Vaikka monet pitävät hetkellisestä epävarmuudesta ja nauttivat jännityksen tunteesta, pitkittyneestä välitilasta, limbosta, ei pidä juuri kukaan. Ratkaisevien valintojen lykkääminen on uuvuttavaa ja siitä puuttuu sankaritarinan ainekset.

Nykytutkimus kuitenkin osoittaa liiallisen yksinkertaistamisen ja mustavalkoisen ajattelun ongelmakohtia (Rothman, Pratt, Rees & Vogus, 2017). Organisaatioiden arjessa on paljon kysymyksiä, joihin ei löydy yksiselitteistä vastausta. Ei ole myöskään harvinaista, että hyvin

toimivan organisaation tavoitteet ovat ristiriidassa toistensa kanssa. Tästä syystä, on äärimmäisen tärkeää ymmärtää, miten yksilöitä ja tiimejä voidaan tukea ristiriitojen kohtaamisessa.

Rothman ja muut (2017) kuvailivat ambivalenssia käsittelevässä tutkimuksessaan neljä erilaista tapaa, jolla yksilöt ja ryhmät vastaavat ambivalenssiin, toisin sanoen, ristiriitaisiin tunteisiin ja ajatuksiin. Ensimmäiset kolme ovat puolustumekanismeja: välttely, dominanssi ja kompromissi. Niiden avulla ristiriidan kokeva toimija pyrkii suojautumaan erilaisten tunne tai ajatusorientaatioiden luomalta jännitteeltä. Neljännes, holismi, ei pyri vähentämään jännitteitä vaan ne hyväksytään. Useissa tutkimuksissa on todettu, että hedelmällisin tapa kohdata ristiriidat olisi pyrkiä tasapainottelemaan jännitteitä niiden ratkaisemisen sijaan (Rothman et al. 2017; Smith & Lewis 2011; Sharma et al 2021).

Abdel on jo eläkeiän saavuttanut palestiinalainen lasten- ja nuorisokeskuksen johtaja 70 vuotta sitten perustetulla pakolaisleirillä Beirutin kaupunkialueella. Hän on huolissaan tilanteesta, jossa jo äärimmäisen täynnä olevalle alueelle tulee jatkuvasti lisää Syyrialaisia. ”Emme me siitä pidä, että he tulevat tänne” hän sanoo ”mutta mitä me voimme tehdä, lapset ovat lapsia -tarjoamme tietenkin myös heille iltapäivätoimintaa. Vanhempien kanssa tulemme jotenkuten toimeen” hän sanoo huokaillen.

Elie ja Abdel ovat kokeneita työntekijöitä, jotka kokemuksen ja olosuhteiden pakosta ovat oppineet sietämään ristiriitoja työssään. Ratkaisujen ja yksiselitteisten vastausten puuttuessa he jatkavat. Kaikki eivät siihen pysty, josta kertoo humanitääristen työntekijöiden korkea loppuun palamisen riski sekä työntekijöiden nopea vaihtuvuus. Mahdollisesti Elien ja Abdelin pitkien urien takana on kyky sietää ja työskennellä ja elää ristiriitojen kanssa. Kuten tutkimustieto osoittaa, ristiriitaisten tunteiden tai ajatusten kokeminen ja ilmaiseminen ei ole heikkoutta, vaan monesti viisautta (Rothman et al 2017). Yrityskonteksteissa, joissa tilanteet ovat monimutkaisia ja muuttuvat jatkuvasti, ambivalenssin sietäminen auttaa johtajia tekemään realistisia tilannearviota ja päivittämään jatkuvasti toimintamalleja. Joskus ainoa mahdollinen ratkaisu voi olla ratkaisuista luopuminen.

Lähteet:

Ashforth, B. E., Rogers, K. M., Pratt, M. G., & Pradies, C. (2014). Ambivalence in organizations: A multilevel approach. Organization Science, 25(5), 1453-1478.

Rothman, N. B., Pratt, M. G., Rees, L., & Vogus, T. J. (2017). Understanding the dual nature of ambivalence: Why and when ambivalence leads to good and bad outcomes. Academy of Management Annals, 11(1), 33-72.

Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of management Review, 36(2), 381-403.

Sharma, G., Bartunek, J., Buzzanell, P. M., Carmine, S., Endres, C., Etter, M., … & Keller, J. (2021). A paradox approach to societal tensions during the pandemic crisis. Journal of Management Inquiry, 30(2), 121-137.

Useissa akateemisissa tutkimuksissa on tehty kiinnostava havainto, että yrittäjät ovat keskivertoa onnellisempia ja tyytyväisempiä omaan elämäänsä. Esimerkiksi taloustieteilijä Jolanda Hessels1 kumppaneineen tunnistivat, että yrittäjät ovat tyytyväisempiä omaan elämäänsä kuin palkkatyötä tekeväti. Lisäksi on tunnistettu, että palkkatyöstä yrittäjäksi siirtyminen kasvattaa tyytyväisyyttä omaan elämään1. Vuonna 2015 toteutetun, suomalaisten elämäntyytyväisyyteen liittyvän laajan kyselyn tulokset osoittivat selvästi, että suomalaisyrittäjät ovat tyytyväisempiä omaan elämäänsä kuin muu väestö keskimäärinii.

Voikin perustellusti kysyä, mikä selittää yrittäjien keskimääräistä korkeamman onnellisuuden ja tyytyväisyyden omaan elämään? Mikä tekee yrittäjistä muita onnellisempia? Onko niin, että yrittäjien onnellisuus on seurausta yrittäjyyteen liitetystä vapaudentunteesta? Vai selittääkö onnellisuutta kenties yrittäjätyöhön liittyvät vaurastumismahdollisuudet? Ennen näihin kysymyksiin vastaamista on hyvä tarkastella lyhyesti onnellisuuden käsitettä.

Lyhykäisyydessään onnellisuus viittaa tasapainoiseen elämään, jossa ihminen kokee arkensa mielekkääksi ja suhtautuu tulevaisuuteensa myönteisestiiii. Onnellinen ihminen on toisin sanoen tyytyväinen elämäänsä ja hän nauttii siitä sellaisena kuin se on. Monissa tutkimuksissa onnellisuuden rinnalla käytetäänkin käsitettä elämäntyytyväisyys, vaikka näillä käsitteillä on kirjallisuudessa myös omat merkityksensä.

Monet tutkijat ovat tunnistaneet, että työllä on keskeinen rooli onnellisuuden kokemisessa. Työ toimiikin usein välineenä, jonka avulla yksilö voi toteuttaa tai tavoitella hänelle tärkeitä asioita ja päämääriä. Tutkimuksissa on tunnistettu esimerkiksi työtyytyväisyyden vahva yhteys koettuun onnellisuuteeniv.

Edellä esitettiin kysymys, miksi juuri yrittäjätyötä tekevien keskuudessa koettu onnellisuus nousee keskimääräistä korkeammaksi. Tämän kysymyksen ratkaisemiseksi toteutimme laajan kyselytutkimuksen suomalaisyrittäjien keskuudessa keväällä 2018. Kyselyssä mitattiin yhtäältä yrittäjien kokemaa onnellisuutta ja toisaalta yrittäjätyöhön kytkeytyviä erilaisia arvoja. Kyselyymme vastasi 365 yrittäjää.

Tuloksemme osoittivat ensinnäkin sen, että yrittäjät kokivat itsensä hyvin onnellisiksi ja että yrittäjän sukupuolella tai yrittäjäuran pituudella ei ollut merkitsevää yhteyttä koettuun onnellisuuteen.

Toiseksi tutkimuksemme osoitti, että yrittäjätyöhön liittyvillä sisäisillä arvoilla, kuten työn itsenäisyydellä ja mahdollisuudella oppia uutta, sekä toisaalta yrittäjätyön sosiaalisilla arvoilla, kuten mahdollisuudella työllistää muita, oli tilastollisesti merkitsevä yhteys yrittäjien kokemaan onnellisuuteen. Tulokset paljastivat myös sen, että yrittäjien kokemaan onnellisuuteen ei ollut yhteydessä yrittäjätyöhön liittyvät ulkoiset arvot, kuten vaurastumismahdollisuus. Mahdollisuus rikastua näkyi kylläkin tärkeänä arvona erityisesti miesyrittäjien keskuudessa, mutta tämän suoraa yhteyttä onnellisuuteen ei kuitenkaan pystytty vahvistamaan. Emme myöskään löytäneet yhteyttä yrittäjätyöhön liittyvien statusarvojen ja onnellisuuden välillä.

Tulostemme perusteella näyttää siis siltä, että suomalaisyrittäjiä ei tee onnelliseksi maallinen mammona tai muiden ihailu vaan yrittäjätyön vapaus ja yrittäjätyöhön liittyvä sosiaalinen vastuunkanto. Havaintomme saavat tukea esimerkiksi Hyytisen ja Pajarinteen tutkimuksesta, jonka mukaan Suomessa yrittäjäksi ei ryhdytä niinkään rikastumisen toivossa, vaan yrittäjyyden katsotaan olevan houkuttelevaa sen itsenäisen, mielenkiintoisen sekä henkisesti palkitsevan luonteen vuoksiv.

Onnellisuustutkimus on vakiinnuttanut asemansa osana useita tieteenaloja psykologiasta filosofiaan ja sosiologiasta taloustieteisiin. Onnellisuuden merkitys on oivallettu myös kansallisella tasolla, ja monissa maissa onkin ryhdytty mittaamaan onnellisuutta kansalaisten elämänlaadun arvioimiseksi. Lisäksi erilaiset tutkimuslaitokset julkaisevat omia globaaleja kansakuntien onnellisuutta kuvaavia raporttejaan. Tunnetuin näistä lienee World Happiness Report, jossa Suomi on listattu maailman onnellisemmaksi maaksi vuosi toisensa perään. Tutkimuksemme perusteella näyttää siltä, että suomalaisten keskuudessa yrittäjät kokevat itsensä erityisen onnellisiksi ja tätä näyttäisi selittävän ennen kaikkea yrittäjätyö itsessään.

Lähteet

i Hessels, J. & Arampatzi, E. & van der Zwan, P. & Burger, M. (2018) Life satisfaction and self-employment in different types of occupations. Applied Economics Letters, 1–7.

ii Lindblom, T. & Lindblom, A. (2017) Life satisfaction during the economic crisis. Research on Finnish Society 10 (2), 145–162.

iii Lahti, T. & Joutsenniemi, K. (2013) Avaimet onneen – onnellisuuden taitoa voi harjoitella ja oppia. Duodecim 129 (20), 2093–2094.

iv Judge, T. & Watanabe, S. (1993) Another Look at the Job Satisfaction-Life Satisfaction Relationship. Journal of Applied Psychology 78(6), 939–948.

v Hyytinen, A. & Pajarinen, M. (2005) Yrittäjäksi ryhtyminen ja yrittäjyysasenteet Suomessa, Kansantaloudellinen aikakausikirja 101 (2), 150–164.

Haluan kiittää emeritusprofessori Uolevi Lehtisen ansiokasta keskustelunavausta ”Kauppatieteellinen kehittäminen nousukauteen”, jossa hän kiinnitti huomiota Esa Ahosen toteuttamaan kauppatieteellisen alan vaikuttajien videohaastatteluihin. Olen samaa mieltä Uolevin kanssa, että nuo videohaastattelut ovat arvokkaita ja ansaitsisivat laajemman katsojakunnan. Samalla haluan tuoda esiin joitakin näkökohtia tähän keskusteluun. Osa näkökohdistani kumpuaa pitkästä toimimisestani suomalaisessa säätiömaailmassa, erityisesti Liikesivistysrahastossa.

Liikesivistysrahastossa toimiessani olen mielihyväkseni havainnut, että jokaisessa suomalaisessa kauppatieteellisessä yliopistoyksikössä tehdään korkeatasoista tutkimusta. Tällä lausumalla en kuitenkaan tarkoita, etteikö parantamisen varaa edelleen olisi ja että kaikki yksiköt olisivat yhtä hyviä. Nykypäivänä kiinnitetään huomattavan paljon huomiota siihen, minkä tasoisissa tieteellisissä aikakausilehdissä professorit, tutkijat ja jatko-opiskelijat julkaisevat. Välillä tuntuu, että tässä huippulehtien arvostamisessa on menty liiankin pitkälle ja että julkaisufoorumista on tullut tärkeämpää kuin itse artikkelista. Väheksymättä ns. huippujulkaisuja, tärkeää on, että nuoren tutkijan artikkeli huomataan ja että sillä on vaikutusta.

OKM lanseerasi näyttävästi tutkijakoulut 1990-luvun puolessa välissa, rohkaisi niitä valtakunnallistumaan sekä rahoitti niitä ansiokkaasti vuoden 2013 loppuun. OKM:n tarkoitus oli siirtää rahat tämän jälkeen yliopistojen käyttöön. Vaikka minulla ei ole tarkkoja tietoja kaikkien tutkijakoulujen nykytilasta, niin käsitykseni mukaan monet niistä toimivat verkostoina pienillä budjeteilla, ilman erillisiä tutkijakoulupaikkoja. Kauppatieteellisellä alalla toimii KATAJA -jatkokoulutusohjelma, jonka perustamisessa Uolevi Lehtisellä on ollut merkittävä rooli. Pienessä maassa olisi tarkoituksenmukaista yhdistää voimavaroja ja jatkaa tutkijakoulujen toimintaa jatkokoulutuskurssien- ja muun jatkokoulutusohjelman toteuttamisessa.

Säätiöt ovat jossakin määrin tukeneet tutkijakoulu-verkostoja, mutta mielestäni keskeisten liikesivistyksen säätiöiden ja rahastojen koordinoidummalla panoksella kyettäisiin tukemaan niitä paremmin. Liikesivistysrahasto ja Marcus Wallenbergin säätiö ovat myös viime vuosina ryhtyneet jakamaan 3-vuotisia apurahoja tutkimusryhmille, ajatuksena että voisimme muuttaa kauppatieteen yksilökeskeistä tutkimustapaa kohti tiimityöskentelyä. Pyrittäessä nykypäivänä kohti suurempia yliopistoyksiköitä on tärkeää tiedostaa kauppatieteellisen opetuksen ja tutkimuksen erityispiirteet ja samalla niiden tarve autonomiaan. Samat tieteen kriteerit ja toimintasuositukset eivät sovi fysiikkaan, tanssitaiteeseen ja kauppatieteisiin, korostaen oman alan asiantuntemuksen tärkeyttä. Hyvä esimerkki kauppakorkeakoulujen autonomiasta on Harvard Business School, jonka oma brändi on tavattoman vahva. Harvardin humanistit puolestaan ovat tyytyväisiä Harvardin yliopiston emobrändin suojassa. Autonomia-asiat ovat nousseet varsinkin fuusioiduissa yliopistoissa keskiöön.

Monitieteisyyden asemaa tulee edelleen vahvistaa, kuten Uolevi Lehtinen on useissa artikkeleissa viime vuosina korostanut. Osassa artikkeleista olemme molemmat kirjoittajia. Työelämä ei useinkaan rakennu yhden alan mukaisesti. Monitieteisyyden aseman vahvistaminen olisi luontevaa fuusioiduissa yliopistoissa, vaikka samalla on hyvä todeta, ettei monitieteisyys joka paikkaan sovi.

En malta myöskään olemaan kommentoimatta Uolevi Lehtisen yhtä kehittämiskohdetta: tiedotuksen laatu ja määrä. Monissa suomalaisissa yliopistoissa on tiedottajien lukumäärä viime vuosikymmenenä “karannut käsistä”, kuten Helsingin yliopiston emeritusprofessori Jukka Kekkonen on todennut. Selityksenä tiedottajien suureen lukumäärään on usein todettu, että monet ”tiedottajista” toimivat brändinrakentajina. Vanhassa maailmassa ajateltiin, että parasta brändinrakennusta on korkealaatuinen tutkimus ja opetus! Kehottaisinkin yliopistojen johtotehtavissä toimivia kriittisesti tarkastelemaan tiedotusfunktiota.

Tiloista ja tilojenkaytöstä yliopistoissa on paljon kirjoitettu. Suuntaus on ollut kohti pienempiä kampuksia ja avokonttoreita hallintohenkilöille. Pandemia on myös vaikuttanut samaan suuntaan. Tiloja ei tarvita niin paljon kuin aikaisemmin. Jotkut suomalaiset yliopistot ovat lausuneet mielipiteenään, ettei ole edes tarpeen, että kaikki palaavat kampukselle pandemian jalkeenkää! Mielestäni yhdysvaltalaiset huippuyliopistot tarjoavat hyvän esimerkin siitä, miten arvokkaana nähdään professoreiden ja opiskelijoiden kohtaaminen kampuksella. Monet yhdysvaltalaiset yliopistot ovat mahdollisimman nopeasti halunneet päästä tähän vanhaan normaaliin.

Kansallinen koulutuksen arviointikeskus (KARVI) toteutti vuoden 2019 aikana kauppatieteiden ja liiketalouden korkeakoulutuksen arvioinnin Suomessa. Osallistuin tuohon työhön arviointiryhmien puheenjohtajana. Työmme tulos on julkaistu KARVIn julkaisuna 4: 2020. Raporttimme keskeiset kehittämissuositukset ovat:

  • Kauppatieteiden ja liiketalouden alan korkeakoulutusta tarjoavien toimipisteiden määrää ei vuoden 2019 tasosta tulisi nostaa. Kaupallisen alan korkeakoulututkinnon (mukaan lukien ammattikorkeakoulut) voi suorittaa 49 toimipisteessä. Vuosittain alalta valmistuu noin 10 000 korkeakoulututkintoa.
  • Yliopisto- ja ammattikorkeakoulusektorien välistä kansallisen tason yhteistyöta ja työnjakoa tulisi systematisoida ja kehittää.
  • Korkeakoulujen ja yliopistojen tulisi tiivistää vuoropuhelua elinkeinoelämän kanssa jatkuvan oppimisen näkökulmasta.
  • Alan korkeakoulut ja yliopistot ovat laajasti mukana kansainvälisissä verkostoissa ja kumppanuusyhteistyössä. Verkosto- ja kumppanuusyhteistyötä tulisi edelleen syventää.
  • Samoin kansainvälisyysosaamisen laajentaminen englanninkielisyydestä vahvemmin kohti monikulttuurista osaamista on tarpeen työelämän jatkuvasti globalisoituessa.

Lähteet

U. Lehtinen, Kauppatieteellinen kehittäminen nousukauteen, Kauppatieteellinen yhdistys, kauppatieteellisiä keskusteluja 10.9.2022.

J. Wallenius, K. Ojasalo, M. Friman, M. Hallikainen, Tomi J. Kallio, J. Sandstrom, M. Tuuliainen, K. Mustonen: Kauppatieteiden ja liiketalouden korkeakoulutuksen arviointi, KARVI julkaisu 4: 2020, 129 sivua.

Jyrki Wallenius on KTT Helsingin kauppakorkeakoulusta ja liikkeenjohdon systeemien emeritusprofessori, joka on toiminut MBA-johtajana, tieto- ja palvelutalouden laitoksen johtajana, Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun dekaanina sekä Aalto-yliopiston professorineuvoston puheenjohtajana. Wallenius on myös toiminut viidessä säätiössä hallituksen tai hallintoneuvoston jäsenenä tai esitteljänä.

Kauppatieteellisiä keskusteluja on Kauppatieteellisen yhdistyksen uusi julkaisufoorumi, joka levittää kannanottoja ja punnittuja ajatuksia kauppatieteellisestä alasta ja sen ajankohtaisista asioista kaikille kiinnostuneille. Julkaistavat kirjoitukset perustuvat kirjoittajien omiin käsityksiin ja näkemyksiin esillä olevista asioista eivätkä sinällään edusta Kauppatieteellisen yhdistyksen ajatuksia tai virallista kantaa.

Kauppatieteellisiä keskusteluja pyrkii edustamaan laajasti kauppatieteen eri aloja ja osallistuu näin suomalaiseen yhteiskunnalliseen ja liikkeenjohdolliseen keskusteluun. Kauppatieteellisiä keskusteluja -julkaisufoorumin tarkoituksena on tarjota yksi kiinnostava kanava tuoda kauppatieteellisestä keskustelua laajemman yleisön tietoisuuteen.

Julkaisufoorumista ja siellä julkaistavista kirjoituksista vastaa Kauppatieteellinen yhdistys. Toimintaa koordinoi Kauppatieteellisen yhdistyksen hallituksen linjausten pohjalta yhdistyksen toiminnanjohtaja.

Tarjolla olevia kirjoituksia voi toimittaa toiminnanjohtaja Lasse Mitroselle: lasse.mitronen@gmail.com

Tuoreimmat kirjoitukset on nyt julkaistu sivullamme. Kirjoitusten herättämän keskustelun foorumina toimii twitter-alusta #kauppatiede

Nautinnollisia lukuhetkiä!

Arvoisat Kauppatieteellisen yhdistyksen jäsenet

Elämme Suomessa nyt poikkeuksellisia aikoja, joita harva osasi aavistaa vielä pari kuukautta sitten. Pandemiaksi edennyt koronavirusepidemia on rajoittanut liikkumista, koulut ja oppilaitokset ovat pääosin suljettuja ja niissä on siirrytty etäopetuksen pariin. Sama tilanne on monilla työpaikoilla, joilla suositaan työtehtävien niin salliessa etätyöskentelyä. Paljon puhuttu digiloikka on saanut kosolti uutta tuulta allensa elämän eri aloilla.

Suomen hallitus on ohjeistanut ihmisiä pysymään kotona ja kieltänyt joukkokokoukset ja muut tapaamiset. Tätä ohjeistusta mekin luonnollisesti noudatamme Kauppatieteellisen yhdistyksen toiminnassa. Näin ollen huhtikuun loppuun suunniteltua vuosikokousta ei järjestetä, vaan kokous siirtyy myöhemmin ilmoitettavaan ajankohtaan, näillä näkymin kesän 2020 jälkeen pidettävaksi.

Vuosikokouksen yhteyteen oli suunniteltu tutustumista Keskon uuteen K-kampukseen Kalasatamaan ja alustusta tiedolla johtamisesta. Tämä vierailu siirtyy luonnollisesti vuosikokouksen mukana. Niin ikään kevään aikana oli vielä tarkoitus vierailla kahdella uudella kauppakeskuksella, Pasilassa Mall of Triplassa ja Kalasatamassa Redissä. Vierailut tullaan toteuttamaan, mutta koronatilanteen hellitettyä vasta syksyllä 2020. Ilmoitamme niistäkin jäsenistölle tuonnempana erikseen.

Toivomme jäsenistöltämme ymmärrystä tässä poikkeuksellisessa tilanteessa. Emme kuitenkaan jää odottelemaan pandemian päättymistä, vaan tiedotamme jatkossa tapahtumista jäsenille erikseen ja myös verkkosivuillamme. Tulossa mm. Kauppatieteellisiä Kaikuja -julkaisu 1/2020 sekä mahdollisuuksien mukaan muutama verkkoalustus ajankohtaisista strategisen johtamisen, digitaalisen liiketoiminnan ja asiakkuuksien johtamisen teemoista.

Kevään odotuksin,
Lasse Mitronen
toiminnanjohtaja