Organisaatiokulttuuri vaikuttaa pinnan alla, mutta syvällisissä muutostilanteissa vedet sekoittuvat ja organisaatiokulttuurin rooli tulee näkyvämmäksi. Kirjoitus perustuu väitöskirjaan, jossa organisaatiokulttuurin merkitystä on tutkittu kahden tapaustutkimuksen valossa. Tapaustutkimuksia yhdistää se, että kummassakin oli kyseessä erilaisten yritysten muodostama yhteinen organisaatio. Yrityskaupoista yli puolet epäonnistuu, kun taas allianssiprojektien onnistumisaste on lähes 100 % – organisaatiokulttuurin rooli näissä tilanteissa on siten merkityksellinen tutkimuskohde myös käytännön toimijoiden kannalta.

 

Kahdesta casesta ensimmäinen koski rakentamisen alalle sijoittuvaa allianssiprojektia – Tampereen Ratikkaa ja toinen Lähikauppa Oy:n taustalla ollutta yrityskauppaa, jossa Osuuskunta Tradeka, Wihuri  Oy ja pääomasijoittaja IK muodostivat yhteisen päivittäistavarakauppaa harjoittavan osakeyhtiön. Vähittäiskauppa ja rakentaminen edustavat merkittäviä toimialoja, mutta vaikka nämä alat ovat henkilöstövaltaisia, niiden parissa on tehty vain vähän henkilöstöä ja organisaatiokulttuuria koskevaa tutkimusta.

 

Tutkimuskysymyksenä oli, mikä on organisaatiokulttuurin rooli transformaatiossa. Sitä lähestyttiin kahden alakysymyksen kautta: miten kulttuuri muodostuu transformaatiossa ja toisaalta kuinka yhteistyöorganisaatioiden kulttuurilliset tekijät estävät tai tukevat integraation etenemistä?

 

Kulttuurin muodostuminen

 

Kulttuurin muodostumisen kuvaamista varten aineistosta muodostettiin aikajana integraatioprosessin merkittävistä tapahtumista. Sen perusteella voitiin todeta olevan ilmeistä, että yhden integraatioprosessin sijaan voitiin tunnistaa useampia eri tahdissa eteneviä rinnakkaisia integraatioprosesseja.

 

Kaupan alan tutkimuskohteessa monimyymälärakenne ja etäisyys organisaation eri tasojen välillä näkyi fragmentoituneissa asenteissa ja mielipiteissä muutoksesta vaikuttaen myös muutoksen vauhtiin.  Rakennusalan esimerkissä projektitiimin organisaatiokulttuurista muodostui melko yhtenäinen, mutta samanaikaisesti kenttäorganisaation toimintaa leimasi varsin erilainen kulttuurillinen käyttäytymisnormisto. Näiden havaintojen lisäksi tutkimuksen merkittävimmät implikaatiot olivat kulttuuristen yhteentörmäysten eritahtisuus ja kulttuurin erilaiset roolit organisaation rakennetta noudattavissa rinnakkaisissa integraatioprosesseissa.

 

 

 

 

 

 

 

Kuva 1:         Rinnakkaiset kulttuurin muodostumisen tasot ja kulttuuriset yhteentörmäyksien ajoittuminen niissä (Kaupan case)

 

 

Kulttuuri muutosta estävänä tai tukevana

 

Organisaatiokulttuurin roolia transformaatiossa kuvattiin arvioimalla, oliko rooli muutosta estävä vai sitä tukeva. Johtopäätöksenä todettiin, että olettamukset roolista eivät olleet täysin yhteneväiset, vaan että organisaatiokulttuurin roolista oli varsin ristiriitaisiakin näkemyksiä integraation eri vaiheissa. Muutosta tukeva rooli oli tehokkain tilanteissa, jossa arvot ja pelisäännöt olivat linjassa aikaisempien kokemuksien kanssa, tai projektiin osallistuvien muiden organisaatioiden kulttuurin kanssa.

 

Organisaatiokulttuurin kontekstisidonnaisuutta analysoitiin mm. omistajakulttuurin näkökulmasta ja huomioimalla eri sidosryhmien vaikutus sekä kulttuuriset normit, arvot ja perusoletukset. Estävää roolia ja inertiaa oli todettavissa kaupan alalle sijoittuvassa tutkimuksessa tilanteissa, jossa oli epätasapainoa organisaation sisäisen liiketoimintamallin ja operatiivisten prosessien kesken. Toisessa tutkimuskohteessa estävä rooli oli selkein tilanteissa, jossa projektiin osallistuvien emo-organisaatioiden ja ydinryhmän kulttuurissa oli epäsuhtaa. Omistajien ja eri sidosryhmien erilaiset taustat ja kulttuurilliset perustat hidastivat tasapainon löytämistä.

 

Johtopäätökset ja käytännön suositukset

 

Tutkimuksen tuloksista voidaan vetää kaksi merkittävää johtopäätöstä. Ensinnäkin yhden integraatioprosessin sijaan organisaatioissa oli havaittavissa useita rinnakkaisia eri tahtiin eteneviä integraatioprosesseja. Toiseksi omistustaustoilla ja omistajakulttuurilla on huomionarvoinen merkitys kulttuurin rakentumisessa ja kulttuurillisten ristiriitojen taustalla. Lisäksi tutkimuksessa havaittiin luottamusta rakentavien metodien tärkeys.

 

Strategisen yhteensopivuuden lupauksen lunastamisen todettiin edellyttävän kulttuurillista yhteensopivuutta, mikä korosti johtamistyylin merkitystä. Mielenkiintoinen havainto oli myös ’me vastaan he’ -mentaliteetin näkyminen myös uusien ja vanhojen organisaation jäsenten keskinäisissä jännitteissä. Integraatio- ja allianssipäälliköiden roolin tulkkeina organisaation jäsenten ja sidosryhmien välillä kulttuurin välittäjinä ja organisaation identiteetin rakentamisen ja sensemaking-kyvykkyyden edistäjinä tunnistettiin olevan merkittävä.

 

Käytännön suositukset (kuva 2) edellyttävät merkittävää sitoutumista ja kulttuurillisten tekijöiden ymmärtämistä. Kulttuurillinen muutos ei tapahtunut hetkessä, vaan se vaatii asiaan alkuvaiheessa paneutumisen lisäksi jatkuvaa, sitkeää kulttuurillista työtä.

 

 

 

 

 

 

 

Kuva 2: Käytännön suosituksia

Helpommin sanottu kuin tehty, mutta allianssiprojektien huomattavan korkea onnistumisprosentti osoittaa, että niille tyypillinen panostus kulttuurilliseen työhön läpi koko integraatioprosessin tuottaa tulosta.

 

KTT Jaana Lehto on toiminut työuransa aikana sekä kaupan alalla että koulutusalan tehtävissä. Tällä hetkellä hän työskentelee Kiinteistöalan Koulutussäätiön rehtorina. Kauppatieteiden tohtorin tutkinto on suoritettu Aalto-Yliopiston Kauppakorkeakoulussa vuonna 2019. Yhteystiedot: jaana.lehto@kiinko.fi