Yliopistojen johtamisessa ja kehittämisessä tavoitellaan eri tahojen välistä ohjaustasapainoa. Tässä työssä dekaaneilla on keskeinen rooli. He työskentelevät tiedeyhteisöjen ja yliopiston ylimmän johdon välissä, ja ovat vastuussa yksikkönsä toiminnasta, taloudesta ja hallinnollisesta johtamisesta.

Yliopistot ympäri maailmaa ovat viime vuosikymmeninä kohdanneet merkittäviä muutoksia. Itse työn tekemisen tavat ovat muuttuneet ja samanaikaisesti yhteiskunnan odotukset yliopistoihin nähden ovat muuttuneet merkittävästi. Suomessa yliopistojen oikeudellinen asema ja talouden perusta eivät enää nykyisin ole sitä, mitä ne aiemmin olivat. On siirrytty kauas valtion tilivirastojen ajasta, jolloin budjetteja sai vuosi toisensa jälkeen kasvattaa.

Yliopistojen rooli osaamisen ja uuden, tieteellisen tiedon tuottajina on yleisesti tunnustettu. Suomessa tutkimus on nähty yliopistojen ensisijaisena tehtävänä. Uusimpaan tutkimukseen perustuvan koulutuksen katsotaan olevan yhteiskuntamme hyvinvoinnin ja kilpailukyvyn perusta. Yliopistojemme tehtävät ja tarkoitus sekä sisäinen organisoituminen ovat perinteisesti muotoutuneet tieteen kautta.

Yliopistojen toimintaa ohjaaviksi arvoiksi ovat muotoutuneet kilpailukyky ja taloudellinen menestys. On ajateltu, että tehokkaampi ohjaus ja johtaminen voisivat olla yliopistojen paremman tuottavuuden ja menestyksen edellytys. Uusi yliopistolaki astui voimaan 2010 alussa, mikä osaltaan mahdollisti korkeakoulujen rakenteelliset ja hallinnolliset uudistukset. Uuden yliopistolain myötä tapahtunut siirtymä johtajakeskeisempiin johtamismalleihin on muuttanut yliopistojen perinteisiä, kollegiaalisiin hallintomalleihin perustuvia käytäntöjä paikoitellen voimakkaastikin. Nämä muutokset ovat näkyneet erityisesti tiedekuntien johtamisessa, sillä monissa yliopistoissa juuri tiedekunnista ja niiden johtajista, eli dekaaneista, on tullut laitosjohtajien sijaan keskeisiä organisatorisia toimijoita. Samaan aikaan yliopistojen hallintoa on kehitetty rahoitusmalleja, johtosääntöjä ja organisaatiorakenteita muuttamalla.

Dekaanien psykologiset sopimukset
Uudistuksista huolimatta yliopistoja ohjaavien tahojen erilaiset intressit ja niiden merkityksen ymmärtäminen sekä eri tahojen välinen ohjaustasapaino ovat edelleen tavoiteltava tila yliopistojen johtamisessa ja kehittämisessä. Yliopistojen välinen ja sisäinen kilpailu käydään kiristyvällä uuden tiedon, koulutuksen ja yhteiskunnallisen vuorovaikutuksen areenoilla.

Useissa eri yhteyksissä on todettu, että organisaation johtamisessa, tehokkuuden parantamisessa ja muutoksen eteenpäin viemisessä ihmisten kokemukset ovat tärkeitä kertomaan muutosten onnistumisesta. Yksilöiden kokemuksista oppiminen ja kokemusmaailman hyödyntäminen avaa näköaloja muutosten eteenpäin viemiseen.

Dekaanit työskentelevät tiedeyhteisöjen ja yliopiston ylimmän johdon välissä, ja ovat vastuussa yksikkönsä toiminnasta, taloudesta ja hallinnollisesta johtamisesta. Suomalaisten yliopistojen keskijohtoon kohdistuva tutkimus on ollut toistaiseksi suhteellisen vähäistä. Tätä tutkimusta varten on haastateltu monitieteisissä yliopistoissa toimivia dekaaneja tai vastaavaa keskijohtoa Suomessa. Tutkimus pyrkii lisäämään ymmärrystä dekaanien työstä, ja sitä kautta johtamisen ja muutoksen hallinnan edellytyksistä akateemisissa yhteisöissä.
Yksilöiden työvoinnin tilaa, eli kokemuksia työsuhteessa, voidaan tutkia muun muassa psykologisten sopimusten tutkimisen keinoin. Psykologisten sopimusten ymmärretään muodostuvan organisaation ja yksilön molemminpuolisista, ääneen lausumattomista odotuksista ja tarpeista. On aiheellista kysyä, mikä dekaaneita motivoi jatkamaan ja jaksamaan työssään?

Yhteisön sopeuttaminen muuttuviin olosuhteisiin
Tutkimuksessa rakennettu dekaanien psykologisia sopimuksia kuvaava viitekehys osoittaa merkittävimmät yliopistojen dekaanien kokemat johtajan roolit, niiden välisen vuorovaikutuksen ja toimintaympäristön, jossa johtaminen tapahtuu. Tutkimus tuo esiin dekaanien psykologisten sopimusten sopimuskumppanit ja avaa, mitkä seikat psykologisissa sopimuksissa korostuvat. Tutkimus antaa myös näkökulmia yliopisto-organisaation toimijoiden välisiin vuorovaikutussuhteisiin ja johtamisen toimintakenttään.
Keskeiseksi nousee dekaanien kyky sopeuttaa yhteisönsä vaihtuviin olosuhteisiin ja tilanteisiin.
Tutkimuksen aineistossa ilmenee yliopistojen hallinnollisen ja tieteellisen johtamisen eriytyneisyys, mikä edelleen heijastuu dekaanien kokemuksiin omasta roolistaan johtajana. Tutkimus identifioi dekaanien viisi roolia:

1. Velvollisuudentuntoinen hallinnon pyörittäjä on kuvaus dekaanista hallinnollisena johtajana. Dekaanit kokevat, että tiedeyhteisössä suoraa ohjausta vastustetaan, koska se loukkaa asiantuntijoiden autonomiaa. Tämän vuoksi dekaanit kokevat asemansa kiusalliseksi. Tiedeyhteisöt muodostuvat yksilöistä, jotka kokoontuvat yhteen käyttääkseen yhteisiä resursseja ja tukipalveluja, mutta haluavat muutoin keskittyä vain omaan työhönsä. Hallinnosta tulevat määräykset dekaanit kokivat usein ahdistaviksi ja osin tarpeettomiksi, eikä kaikelle löydetty järjellistä perustetta. Yliopistoissa kamppaillaan resursseista ja itse kunkin oman tieteenalan toimintaedellytyksistä. Resurssipäätökset joutuu usein dekaani tekemään, vaikka hänen vaikutusmahdollisuutensa resurssien määrään ovat rajalliset. Dekaanien keinoksi jää vaikuttaa oman tiedekuntansa toimijoihin innostamalla, motivoimalla ja selittämällä miten tulevaisuuteen voisi varautua tiedeyhteisön omin toimenpitein. Dekaanit kokevat kamppailevansa alaistensa autonomisen käyttäytymisen ja omien hallinnollisten velvollisuuksiensa puristuksessa.

2. Yliopistokulttuurin ylläpitäjän rooli kuvaa dekaanien käsityksiä itsestään tieteentekijöinä ja nuoremman polven kasvattajina. Rooli kuvaa millaisia he syvimmiltään kokevat olevansa johtajina, työntekijöinä ja yhteisönsä jäseninä sekä millaisena he arvelevat yhteisönsä jäsenten heitä pitävän. Tutkimusryhmien johtajan tehtävät, tutkimustyö, jatko-opiskelijoiden ohjaus ja opettaminen olivat dekaaneille tärkeitä ja mieluisia tehtäviä. Dekaanit kokivat tutkimusryhmän vetäjän roolin olevan yliopiston tieteellisen toiminnan tärkein tehtävä. Heidän toimintatapansa periytyy ja muuttuu yliopistokulttuurin arvoiksi. Yhtenäinen kulttuuri sisältää ryhmäajattelua, joka hallitsee toimintatapoja. Tiedeyhteisöissä tehtävä työ on dekaaneille tieteellistä intohimoa ylläpitävää, joten tieteentekemiseen osallistuminen olisi heille mieluisampaa kuin mitä he arjessaan voivat toteuttaa. Dekaanien psykologiset sopimukset tieteentekemiseen motivoivat heitä täyttämään sitoumuksensa yliopistoinstituutiota kohtaan. Dekaanien pitkä kokemus yliopistotyöstä, kiinnostus tieteentekemiseen ja iän myötä saavutettu seesteisyys luovat hyvät edellytykset dekaanin tehtävässä onnistumiseen. Dekaanit toimivat mielellään merkittävinä uutta luovina innovaattoreina organisaatioissaan. Tieteentekeminen, sen ajatusmaailma, uteliaisuus ja innostuneisuus tieteeseen vaikuttivat aineiston perusteella olevan kuin parantumaton sairaus, josta ei koskaan kokonaan tervehdy.

3. Mahdollistajan rooli kuvaa dekaanien kokemuksia akateemisena johtajana sekä heidän käsityksiään omasta vallankäyttömahdollisuuksistaan. Tässä roolissa korostuvat resurssien johtaminen, uusien tutkimushankkeiden löytäminen, yhteiskunnallinen vaikuttaminen, yhteydet elinkeinoelämään ja muihin yliopiston ulkopuolisiin sidosryhmiin. Mahdollistajan roolissaan dekaanit luovat edellytyksiä tiedeyhteisönsä työn jatkumiselle, innostavan ja luottamuksellisen ilmapiirin syntymiselle ja olemassaololle. Akateemisten yhteisöjen henkilöstöjohtamiseen tuovat haasteita voimakkaat tiedeyhteisöjen jäsenet ja perinteinen toimintakulttuuri. Dekaanit kokevat, että näissä olosuhteissa on molemminpuolinen luottamus keskeisin keino selvitä eteenpäin. Dekaanien mielipiteet ja käyttäytyminen ovat erityisen tarkkailun alaisena. Dekaanien näkemyksiin vedotaan ja niihin viitataan tiedeyhteisöissä käytävissä keskusteluissa. Dekaanit kokevat olevansa osa tiedeyhteisöään ja siksi he toimivat esikuvina ja uskovat vahvasti yhdessä tekemisen voimaan. Dekaaneille molemminpuolinen kuulluksi tulemisen kokemus on yhteistyön edellytys ja riittävästä osallistamisesta ja vuorovaikutuksesta oltiin huolestuneita. Hyväksytyksi tuleminen ja selkeästi havaittava pyrkimys yhteiseen hyvään ovat tärkeitä vallan edellytyksiä. Yliopistoissa pelkkä asemavalta ei näytä riittävän tiedeyhteisöjen tehokkaaseen johtamiseen.

4. Autonomisen keskijohtajan rooli kertoo dekaanien suhteesta yliopiston johtoon, eli rehtoriin, joka on dekaanien välitön esimies. Dekaanit suhtautuvat kriittisesti jatkuvaan tuloksellisuuden korostamiseen, koska tulosorientaatio ja sitoutuminen tieteelliseen työhön ovat jo muutoinkin oleellinen osa tieteellistä työtä. Johtosäännön asettamissa rajoissa on dekaaneille annettu mahdollisuus itse muotoilla tehtäviään oman mielenkiinnon mukaan, mikä auttaa heitä jaksamaan ja jatkamaan työssään. Dekaanit pitävät tärkeänä kumppanuutta rehtorin kanssa, mikä auttaa heitä rakentamaan mielikuvaa tiedeyhteisönsä tulevaisuudesta. Luovuuden käytön mahdollisuudet, keskusteluyhteydet omaan tiedeyhteisöön ja työn itsenäisyyden katsottiin selkeyttävän yhteisen edun toteuttamista, eikä paluuta vanhaan johtamisjärjestelmään kaivattu.

5. Kaikkia edellä kuvattuja dekaanien kokemia rooleja yhdistäväksi tekijäksi muotoutui lopulta tieteellisen työn suojelijan ja mahdollistajan rooli, mikä kuvaa dekaanin asemaa yliopiston keskijohtajana oman tiedeyhteisön ja ylimmän johdon välissä.

Dekaanien psykologiset sopimukset on siis solmittu ensisijaisesti tieteeseen, tiedeyhteisöön ja sen työn mahdollistamiseen sekä uuden tutkijapolven kasvattamiseen. Yliopistotyönantaja jäi toissijaiseksi psykologisen sopimuksen kohteeksi.

Aineistossa tuli selkeästi esiin dekaanien pohdinta itsestä, millaisiksi johtajiksi he itsensä kokevat muiden ihmisten kautta. Käsitys itsestä on vuorovaikutuksen perusta. Käsitys itsestä vaikuttaa siihen, millaisia merkityksiä dekaani asioille antaa ja miten hän käyttäytyy ja toimii. Nämä käsitykset ohjaavat dekaanin johtamiskäyttäytymistä ja vuorovaikutusta kompleksisessa toimintaympäristössä.

Tutkimusaineiston perusteella voi väittää, että tutkimusyliopistoissa työskentely merkitsee asiantuntijoille enemmän kuin pelkästään työsuhdetta yliopistoon. Yliopistoihin suhtaudutaan arvoyhteisöinä, joissa tiedeyhteisön jäsenillä on mahdollista toteuttaa itseään, tehdä sitä tutkimusta, joka on itselle merkityksellistä ja olla osa tiedeyhteisöä, jossa keskustellaan tärkeistä asioista, kilvoitellaan itsensä kehittämisessä sekä tieteen eteenpäin viemisessä. Omaa identiteettiään ei voi vaihtaa. Yliopistojen ulkopuoliset ohjaavat tahot puolestaan korostavat tuloksellisuutta. Tutkimustyöhön tuloksellisuus on sisäänrakennettua, sitä ei tarvitse erikseen korostaa. Yliopistojen sisällä on nähtävissä hierarkioihin, rakenteisiin, sääntöihin ja prosesseihin tukeutuvaa tuloksellisuuden tavoittelua. Nämä tietokulttuurit eivät ole yhteneväiset tiedeyhteisöjen arvojen kanssa, joissa kamppaillaan vaativien ja vaihtelevien ongelmien parissa. Dekaanit uskovat, että yliopistoissa tulisi keskittyä innovatiivisten ja motivoivien työpaikkojen synnyttämiseen

Vuorovaikutteista johtamista
Tutkimus vahvistaa yksilöllisten arvojen määrittävän psykologisten sopimusten keskeisimmän sisällön. Tiedeyhteisön jäsenten ja dekaanien ajattelutavat ovat yhtenevät, jolloin dekaanit parhaiten ymmärtävät, miten tiedeyhteisöjä voi johtaa. Toimintaympäristön yhä haastavammat odotukset ja velvoitteet tulee sopeuttaa omiin arvoihin, käyttäytymisen ja toiminnan tapoihin. Näissä olosuhteissa perinteinen johtamisajattelu ei riitä, vaan johtamisen tulee olla vuorovaikutteista ja joustavaa. Tämän ovat dekaanit havainneet.

Tutkimukseni tuloksena voin väittää, että psykologisten sopimusten parempi ymmärtäminen ja hyödyntäminen loisi mahdollisuuksia yliopistojen hyvään henkilöstöjohtamiseen ja uudenlaiseen tuloksekkaaseen yliopistotyöhön. Psykologisten sopimusten tila liittyy keskeisesti työvointiin ja sitä kautta tuottavuuteen. Positiivisesti virittyneet psykologiset sopimukset antavat voimia arkityöhön ja muuhun elämään.

Syvimmiltään itse kunkin psykologisten sopimusten tila ei ole yhdentekevää, ei johtajille eikä johdettaville. Työyhteisöissä tulisi huolehtia riittävästä vuorovaikutuksesta, työn yhteisen merkityksen avaamisesta ja yhteisöllisyyden luomisesta. Ihmisenä ihmiselle olemisessa on tärkeää ajatella itseään toisen silmin ja ymmärtää myös toisen kokemusta.

ARIKKELI POHJAUTUU:
Nurkkala, Riitta (2018). Pskologiset sopimukset akateemisessa johtamisessa. Tapausesimerkkinä yliopistojen keskijohto. Väitöskirjatutkimus. Acta Universitatis Lapponiensis 365, Lapin yliopisto.


Riitta Nurkkala

HTT, koulutussuunnittelija
Oulun yliopisto
riitta.nurkkala@oulu.fi

Riitta Nurkkala on kokenut henkilöstöjohtamisen asiantuntija, joka on työskennellyt kymmeniä vuosia sekä tiedeyhteisöissä että yliopiston hallinnon yksiköissä. Nurkkala on väitellyt tohtoriksi hallintotieteen alaan kuuluvasta akateemisesta psykologisesta henkilöstöjohtamisesta.